時代變了，全球化、貿易壁壘的逐步放開、職業流動、企業重組、收購合併、竟合與聯盟、消費型態與顧客偏好的快速轉變等等，已無法再適用過去的規則，現在的社會被要求做全新的調整。新的規則來自新的構想，若繼續被既存的規則所束縳，無法創新的企業勢必將遭到市場競爭的淘汰。
在競爭如此激烈的環境中，勝出的企業必然不斷地自我革新，執著於過去的成功經驗，將無法在全球競爭中取得最後的勝利。在美國《財富》雜誌公佈的世界五百強企業排名當中，可明顯地看出換主易位的痕跡。以索尼、松下、三星同性質的電子企業的經營發展為例，2004年的排名情況是索尼第30位元、松下第31位，三星則在前50名之外，位列第55位。到了2005年的排名揭曉之後，索尼第47位、松下超越了索尼，排名第25位，三星則躍升為第39位，也已經把索尼拋在後頭。從上例可知，當經營的外在環境發生劇烈變化，決不可安逸於繁榮的現況，若無法一次又一次地進行自我改造，將在市場競爭中失去原先取得的優勢。
市場是大家的﹐你既然不能限制別人做什麼﹐那麼你必須要反過來要求自己改變。
企業生存發展的解決方案
經營企業的最大目的是讓企業價值最大化。此價值包括了有形價值和無形價值，有形價值指的是財務報表上的資產資料，以及資本市場上的流通總值；而無形價值則包括了社會聲譽以及長久積累的品牌或企業形象。
企業要生存，從靜態環境的角度來看，首先必須要贏利，營業利潤的來源又可區分為超額利潤及經濟利潤。超額利潤來自於價值減去價格，經濟利潤來自於價格減去成本，因此，價值越大、成本越低，才會是企業的獲利之道，要通過什麼方式才能提高產品或服務的價值，以及降低作業成本呢？
再者，從動態環境的角度來看，企業面臨的是不確定性極高的競爭態勢。沒有厚實的管理基礎，無法支撐日益茁壯的企業發展，良好的企業體質要依靠組織有效的管理建設，才能在市場上接受激烈多變的各種挑戰。企業發展有五大支柱：承受力、復原力、防禦力、競爭力，以及制勝力。承受力需要具備危機管理的機制，復原力有賴於風險管理的措施，防禦力必須憑藉企業內部各職能的優化管理，競爭力依靠的是知識管理的戰略實施，最終才能運用能力管理來指導企業從內、外部環境因素，進行高效的分析與決策，以商業智慧創造企業的更高價值，突破市場的慣性窠臼，成為行業的領導者，此為制勝力的最佳實踐。
從上述兩個方面而言，唯一能提供給企業求得生存與持續發展的解決方案，就是知識管理的實踐策略。
新世紀的企業管理挑戰
新惠普對供應商的政策是：資訊產品從九五五(下訂單後95的貨在五天內必須出貨送到全球指定地點)調整到九八三(下訂單後98貨在三天內出貨到全球指定地點)，在新經濟的衝擊下，您能成為新惠普的供應商嗎？
產品的生命週期一再縮短，如何把由訂貨到交貨的時間從八到十個星期變成只要四到六個星期？如何快速回應市場的需求？如何面對關鍵員工的流失？
企業的管理思維在歷經了泰勒的科學管理時代後，最終將回歸到人的本質上。因此，以下三個課題將留給企業無限的反思：
1、如何留住員工的腦袋？知識是公司的資產，面臨資產的流失，誰該負責？
2、如何讓組織智商大於個體智商？組織不斷的膨脹，可是不當的管理卻讓員工越來越笨；
3、企業最大的成本是學習成本。是誰為因經驗不足所做的決策付出高額的代價買單？
當代成為強者的新理念已不再是強調企業的規模經濟，而是把焦點放在範圍經濟與體驗經濟；同樣地，已不再談生產規模，而是關注在服務規模和知識規模。以戴爾和微軟為例，沒有一項技術、管理或是人才是世界上最領先的，但是都能用整合起來的競爭強勢來獲取極大的成功，成為世界上的強者。所以，實現競爭力、創造新價值的關鍵，還是由於知識管理的有效運作所致。
知識是企業發展的核心
Peter Drucker認為：“今後，靠製造或搬運，再也不可能大獲利，即使掌握資本，也不可能賺很高的利潤。現在靠傳統資源：土地、勞力、資本越來越賺不了錢，唯一的可靠的資源是資訊與知識”。
OECD在“1996年科學技術和產業展望”的報告中，首次提出“以知識為基礎的經濟”（knowledge-based economy，簡稱為知識經濟）的概念，該報告將“知識經濟”定義為“建立在知識和資訊的生產、分配和使用之上的經濟”，認為依附在人力資本和技術中的知識將是經濟發展的核心。
創造公司產品與服務價值的主要生產要素是源於員工的知識，它深藏在員工日常的工作與實踐當中。員工把知識化為行動，為公司創造市場價值，也為個人創造生存價值。有時候科技的出現會扭轉競爭模式，但最終所有公司都能購得同樣的技術，沒有公司能長期壟斷最前沿的科技，因此，技術不是持久的競爭優勢來源。而創意一旦已經出現在全球市場，好的創意很快就眾所周知，競爭對手可以很快地模仿最好的產品或服務點子，甚至產生更好的點子，所以新產品、新服務與製造的優勢將越來越難以維持。唯有具備豐富知識和知識管理良好的企業，通過不斷提升品質、創意、效率及顧客價值，才能持續不絕地維持競爭優勢。有形資源具有消耗性，會越用越少，而知識資產則反而是越用越多，唯有“知識導向”的企業，才能在未來具有競爭優勢。
失敗為成功之母？
常言道：失敗為成功之母，然而在企業經營上，反而是“成功為失敗之母”、“忽視失敗為失敗之祖”！！如果說一個企業最大的失敗原因是源於無法忘懷過去成功的經驗，那一個企業徹底的失敗原因，是根本不在意過去失敗的經驗，刻意逃避挫折的打擊。
對一個組織而言，若要將商業現場彙集而來的知識予以系統化，進而建構方法論與程式，積累成為組織知識，則必須回顧並有系統地評估成功和失敗的經驗，記錄所學的教訓，並開放給所有員工，讓他們都能取得這些教訓。曾有一位專家引用知名哲學家喬治•桑塔亞那（George Santayana）的名字，把這個過程稱之為“桑塔亞那的回顧”（Santayana Review）。因為桑塔亞那曾說過：“不記得過去的人註定會重蹈覆轍”。不幸的是，現在有太多經營者毫不在意過去，甚至還對過去存有鴕鳥心態，不願回顧，因而放棄了很有價值的知識。
所以，知識管理的一個重要特色不僅是在組織中，要能將知識儲存、標準化以及建立檔﹐同時知識還要能在組織內擴散出去﹐讓沒有經驗的人來接手時﹐只要參考各種有關的工作知識存檔﹐就可以立即上線。換言之，等同於把既有經驗記錄與傳承下去﹐不會因為人員的離開而讓寶貴的經驗中斷。因此，在實施知識管理企業的人事考核項目中﹐關鍵的指標會建立在人員能不能將自己的工作經驗記錄、編碼、儲存﹐並與人分享經驗。
來源:行銷企劃網
在競爭如此激烈的環境中，勝出的企業必然不斷地自我革新，執著於過去的成功經驗，將無法在全球競爭中取得最後的勝利。在美國《財富》雜誌公佈的世界五百強企業排名當中，可明顯地看出換主易位的痕跡。以索尼、松下、三星同性質的電子企業的經營發展為例，2004年的排名情況是索尼第30位元、松下第31位，三星則在前50名之外，位列第55位。到了2005年的排名揭曉之後，索尼第47位、松下超越了索尼，排名第25位，三星則躍升為第39位，也已經把索尼拋在後頭。從上例可知，當經營的外在環境發生劇烈變化，決不可安逸於繁榮的現況，若無法一次又一次地進行自我改造，將在市場競爭中失去原先取得的優勢。
市場是大家的﹐你既然不能限制別人做什麼﹐那麼你必須要反過來要求自己改變。
企業生存發展的解決方案
經營企業的最大目的是讓企業價值最大化。此價值包括了有形價值和無形價值，有形價值指的是財務報表上的資產資料，以及資本市場上的流通總值；而無形價值則包括了社會聲譽以及長久積累的品牌或企業形象。
企業要生存，從靜態環境的角度來看，首先必須要贏利，營業利潤的來源又可區分為超額利潤及經濟利潤。超額利潤來自於價值減去價格，經濟利潤來自於價格減去成本，因此，價值越大、成本越低，才會是企業的獲利之道，要通過什麼方式才能提高產品或服務的價值，以及降低作業成本呢？
再者，從動態環境的角度來看，企業面臨的是不確定性極高的競爭態勢。沒有厚實的管理基礎，無法支撐日益茁壯的企業發展，良好的企業體質要依靠組織有效的管理建設，才能在市場上接受激烈多變的各種挑戰。企業發展有五大支柱：承受力、復原力、防禦力、競爭力，以及制勝力。承受力需要具備危機管理的機制，復原力有賴於風險管理的措施，防禦力必須憑藉企業內部各職能的優化管理，競爭力依靠的是知識管理的戰略實施，最終才能運用能力管理來指導企業從內、外部環境因素，進行高效的分析與決策，以商業智慧創造企業的更高價值，突破市場的慣性窠臼，成為行業的領導者，此為制勝力的最佳實踐。
從上述兩個方面而言，唯一能提供給企業求得生存與持續發展的解決方案，就是知識管理的實踐策略。
新世紀的企業管理挑戰
新惠普對供應商的政策是：資訊產品從九五五(下訂單後95的貨在五天內必須出貨送到全球指定地點)調整到九八三(下訂單後98貨在三天內出貨到全球指定地點)，在新經濟的衝擊下，您能成為新惠普的供應商嗎？
產品的生命週期一再縮短，如何把由訂貨到交貨的時間從八到十個星期變成只要四到六個星期？如何快速回應市場的需求？如何面對關鍵員工的流失？
企業的管理思維在歷經了泰勒的科學管理時代後，最終將回歸到人的本質上。因此，以下三個課題將留給企業無限的反思：
1、如何留住員工的腦袋？知識是公司的資產，面臨資產的流失，誰該負責？
2、如何讓組織智商大於個體智商？組織不斷的膨脹，可是不當的管理卻讓員工越來越笨；
3、企業最大的成本是學習成本。是誰為因經驗不足所做的決策付出高額的代價買單？
當代成為強者的新理念已不再是強調企業的規模經濟，而是把焦點放在範圍經濟與體驗經濟；同樣地，已不再談生產規模，而是關注在服務規模和知識規模。以戴爾和微軟為例，沒有一項技術、管理或是人才是世界上最領先的，但是都能用整合起來的競爭強勢來獲取極大的成功，成為世界上的強者。所以，實現競爭力、創造新價值的關鍵，還是由於知識管理的有效運作所致。
知識是企業發展的核心
Peter Drucker認為：“今後，靠製造或搬運，再也不可能大獲利，即使掌握資本，也不可能賺很高的利潤。現在靠傳統資源：土地、勞力、資本越來越賺不了錢，唯一的可靠的資源是資訊與知識”。
OECD在“1996年科學技術和產業展望”的報告中，首次提出“以知識為基礎的經濟”（knowledge-based economy，簡稱為知識經濟）的概念，該報告將“知識經濟”定義為“建立在知識和資訊的生產、分配和使用之上的經濟”，認為依附在人力資本和技術中的知識將是經濟發展的核心。
創造公司產品與服務價值的主要生產要素是源於員工的知識，它深藏在員工日常的工作與實踐當中。員工把知識化為行動，為公司創造市場價值，也為個人創造生存價值。有時候科技的出現會扭轉競爭模式，但最終所有公司都能購得同樣的技術，沒有公司能長期壟斷最前沿的科技，因此，技術不是持久的競爭優勢來源。而創意一旦已經出現在全球市場，好的創意很快就眾所周知，競爭對手可以很快地模仿最好的產品或服務點子，甚至產生更好的點子，所以新產品、新服務與製造的優勢將越來越難以維持。唯有具備豐富知識和知識管理良好的企業，通過不斷提升品質、創意、效率及顧客價值，才能持續不絕地維持競爭優勢。有形資源具有消耗性，會越用越少，而知識資產則反而是越用越多，唯有“知識導向”的企業，才能在未來具有競爭優勢。
失敗為成功之母？
常言道：失敗為成功之母，然而在企業經營上，反而是“成功為失敗之母”、“忽視失敗為失敗之祖”！！如果說一個企業最大的失敗原因是源於無法忘懷過去成功的經驗，那一個企業徹底的失敗原因，是根本不在意過去失敗的經驗，刻意逃避挫折的打擊。
對一個組織而言，若要將商業現場彙集而來的知識予以系統化，進而建構方法論與程式，積累成為組織知識，則必須回顧並有系統地評估成功和失敗的經驗，記錄所學的教訓，並開放給所有員工，讓他們都能取得這些教訓。曾有一位專家引用知名哲學家喬治•桑塔亞那（George Santayana）的名字，把這個過程稱之為“桑塔亞那的回顧”（Santayana Review）。因為桑塔亞那曾說過：“不記得過去的人註定會重蹈覆轍”。不幸的是，現在有太多經營者毫不在意過去，甚至還對過去存有鴕鳥心態，不願回顧，因而放棄了很有價值的知識。
所以，知識管理的一個重要特色不僅是在組織中，要能將知識儲存、標準化以及建立檔﹐同時知識還要能在組織內擴散出去﹐讓沒有經驗的人來接手時﹐只要參考各種有關的工作知識存檔﹐就可以立即上線。換言之，等同於把既有經驗記錄與傳承下去﹐不會因為人員的離開而讓寶貴的經驗中斷。因此，在實施知識管理企業的人事考核項目中﹐關鍵的指標會建立在人員能不能將自己的工作經驗記錄、編碼、儲存﹐並與人分享經驗。
來源:行銷企劃網
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