成功的企業是不斷地進行理性的放棄才獲得了持久的成功，而失敗的企業則不能進行理性的放棄才導致了最終的失敗。
戰略是理性放棄的結果，沒有放棄就沒有戰略。
清華大學魏傑教授在其《企業的戰略選擇》一書中指出：“中國企業戰略選擇必須正確，選擇不好也是全盤結輸。戰略選擇問題是企業的重要問題，一個企業如果沒有正常戰略選擇，企業就會很糟糕”。戰略選擇與戰術決策不同，它需要一種持久的戰略智慧的支撐。而戰略“放棄”同戰略選擇一樣，正是這種戰略智慧的關鍵所在。沒有戰略放棄也就沒有戰略選擇。
眾所周知，資源稀缺是人類社會存在的基本現實。資源稀缺性與人類欲望無止境性的二元矛盾，產生了機會、選擇和放棄。而選擇的過程同時也是一個放棄的過程。
現代社會似乎給我們描繪了一幅幅風和日麗、欣欣向榮的財富畫卷，而一個個詩情畫意、神乎其神的成功的故事，則更令我們激情衝動、意亂情迷。於是，在眾多的致命誘惑面前，我們忘卻了經濟的一般規律，忘卻了理性的分析和選擇，忘卻了放棄，而任憑擁有和欲望的野馬在陷阱密佈的商界裏縱橫馳騁。
為什麼我們會成為戰略選擇的奴隸，而忘卻戰略放棄呢？為什麼在目睹一個個同仁們英勇犧牲，痛定思痛之後仍然是勇往直前、赴湯蹈火呢？仔細想來，似乎有一些個“剪不斷，理還亂”的情結和理念所致。
不能“放棄”的情結
做大的“五百強”情結。現如今，做大做強是企業界的口頭語。在不少場合和媒體，我們經常看到不少企業家們飽含著對企業無限熱愛和振興民族經濟的情懷，聲情並茂地發誓：我們的企業要在3—5年或5—10年進入世界“五百強”，或者成為全國第一、亞洲第一或世界第一等等。我們絲毫不懷疑這些企業家們的赤膽忠心，我們對他們充滿著尊重和敬佩；我們也不認為進入“五百強”或成為“第一”有什麼不好，相反我們認為中國的經濟規模總量與中國企業進入“五百強”的數量不成比例，我們也因此而憂心如焚。我們唯一疑惑和擔心的是這種“做大”情結會遮擋企業家犀利的眼睛，會騷擾企業家脆弱的理性，會煽動企業家忘乎所以的激情。在這種“做大”情結下麵，一種盲目的戰略選擇暗流在悄悄湧動，而所謂的“低成本擴張”、“多元化經營”、“品牌延伸”等理論則成了企業家們進行戰略決策的法寶和聖經。於是，一切便順理成章地出現了：做洗衣粉的賣起了飲用水，做胃藥的賣起了酒，做酒的也賣起了藥，白色家電向黑色家電延伸，黑色家電向白色家電滲透……於是，九十年代中期國內企業掀起一場曠日持久的收購、兼併、重組、合併浪潮，此起彼伏的跨行業、跨區域多元化擴張似乎成了企業成功的標誌和途徑。在這場帶有“大躍進”遺風的跑馬圈地運動之後，不乏成功的個案，但深陷泥潭、壯烈犧牲的企業卻不記其數。回顧這段如同發生在昨天一樣的欲望膨脹的歷史故事，我們不禁要問：“五百強”和“第一”是一種榮譽稱號麼？“大”就是好、就是成功麼？“五百強”和“第一”的背後是什麼呢？
“第一桶金”成功的情結。改革開放的政策給無數具備企業家潛質的業界精英提供了英雄用武的舞臺，憑著超人的悟性、過人的膽識以及非凡的智商、情商和財商，第一代中國企業家們創造了一個又一個中國企業的神話和傳說，延伸著一個又一個中國企業創業的奇跡和故事。在成功掘取“第一桶金”之後，有些企業家便自信地飄然起來。他們過分地相信自己的感覺、能力和判斷，而忽視了今非昔比、一切都在變化之中；他們過分地依賴自己成功經驗的總結和繼承，過分地迷戀自己成功的往事和歷史。一種個人英雄主義的崇拜在企業中蔓延開來：外國企業能幹的我們也能幹，而且比他們幹得更好；別人能做的我們照樣能做，而且比他們做得更成功。“人有多大膽地有多高產”這種非理性的意念和心理定勢正在支配著企業中的每一個人。在一個所謂的專案可行性論證會上，即使有誰戰戰兢兢地提出：“這恐怕不是我們的競爭優勢，是否再進行一下市場調研？”在老總不屑一顧的目光中，這個人就成了膽怯保守、缺乏創新精神的落伍者。於是，在“銳意進取，開拓創新”的時代精神鼓舞下，一切後事又理所當然地開始了……
“贏家通吃”的情結。企業取得成功之後，在“一招鮮吃遍天”的洋洋得意之中，便開始了無節制地甚至是無意識地購並與擴張，妄圖通過複製微小的勝利來換取更大的成功。以一家肉製品企業為例，比較典型的模式：一種是上中下游通吃，理論依據是縱向垂直一體化戰略。通吃上游辦起了紙箱廠、塑膠袋廠、彩印廠、飼料廠、養殖廠等；通吃下游辦起了運輸公司、速凍食品廠、廣告策劃公司、直營連鎖店等，一個跨行業的超大型企業集團誕生了。另一種模式是吃同類，理論依據是橫向水準一體化戰略，它購並了全國各地大大小小、半死不活的肉聯廠，誕生了全國最大或產量第一的肉製品企業集團。這種“贏家通吃”情結的變異還表現為“你死我活”、“不當老大誓不休”的帝王霸氣。於是，至今仍在演繹的價格大戰、廣告大戰、終端大戰等，血淋淋的殘酷競爭現實讓人們更加相信了“商場即戰場”的“真理”，即使一些國外百年跨國公司在中國企業面前也心驚膽戰、自愧弗如。我們不禁要問，“贏家通吃”的胃動力在哪里？“一招鮮”真的能“吃遍天”麼？
不能“放棄”的情結其實還有很多，比如地緣情結，人緣和家族情結，政治情結等。所有這些情結，都是屬於感性的而非理性的，而這些情感之類的東西卻打著領導藝術的幌子堂而皇之地在戰略決策的過程中左右著企業家的判斷和選擇。
“放棄”是一種戰略智慧
放棄是企業理性的價值判斷。如果說中國第一代企業創業時更多地是靠政策的寬鬆和優惠，靠企業家的膽識和市場直覺，靠“敢拼就能贏”的勇氣。那麼，在市場環境愈加複雜、競爭愈加激烈的今天，要想實現持續發展和二次創業的成功，企業必須完成由感性到理性的飛躍，企業家也必須完成由藝術領導到科學領導、由經驗管理到科學管理的轉變。企業的任何戰略決策和選擇必須建立在企業基本的價值判斷之上。具體地講，企業資源是統一於市場還是統一於技術，是做行業領導者還是做行業追隨者，是大眾化還是差異化，是成本領先還是技術領先，是區域深入還是全面推進等，都是企業在科學分析自身資源和能力的情況下必須做出的基本價值判斷，而這種價值判斷是企業進行戰略決策的基礎，在這種基礎之上，企業必須學會放棄，“有所為有所不為”。企業應該按照決策的原則和程式，選擇那些符合企業基本價值取向的方案，而果斷地放棄那些儘管充滿誘惑但卻背離企業價值取向的“禁果”。
放棄是企業聚集能力的策略。有限的資源決定了有限的企業能力。“金無足赤，人無完人”，企業和人一樣，並不是無所不能。企業的人力、物力、財力等資源要素以及企業的產品力、行銷力、品牌力、資訊力、知識力等能力要素也必定有長有短。因此，企業的選擇也應該做到“三個有利於”，即：是否有利於企業資源的合理配置，是否有利於增強企業的核心競爭力，是否有利於企業的可持續發展。凡是違背之一者都應該毅然決然地放棄。就像GE這樣的實力雄厚的超級跨國公司，也並不是遍地開花，它僅僅是把其有限的資源充分配置於它的“數一數二”的行業之中。事實證明，那種“腳采兩隻船”、“魚和熊掌均可兼得”的理念和做法，勢必稀釋企業資源，分散企業精力，導致企業在漫長的戰線上散兵游勇，元氣大傷，而最終被無情的市場淘汰出局。
放棄是企業戰略的智慧選擇。毛澤東放棄了城市，選擇了農村，他最終贏得了包括城市和農村的中國革命的最後的勝利，建立了偉大的新中國。摩托羅拉公司放棄了製造，將製造中心託付給新加坡和中國，它贏得了自己在研發和市場的戰略制高點。同樣，“買賣的松下”和“服務的IBM”放棄了“統一於技術”的戰略導向，而日立、索尼、本田、惠普等則放棄了“統一於市場”的戰略努力。所以，放棄是一種基於戰略的價值判斷，是一種有進有退、以退為進、以攻為守、張弛有度的戰略智慧。
放棄是企業家勇氣和膽識的修煉和考驗。企業家是人而不是神，他同樣受到塵世間七情六欲的誘惑、壓力和影響。萬科掌門人王石，在進行了十年的放棄之後才成就了今天的萬科這個中國第一地產品牌；華為總裁任正非，近20年來專注於通信技術的研發和市場的拓展，可以說放棄了諸如股票、期貨、地產等令人心動的賺錢機會，大賭換來大贏，今天的華為已成為中國第一的民營高科技企業，並進入世界通信設備製造企業的一流陣營。面對戰略選擇的諸多困境，選擇放棄需要更大的勇氣和膽識，需要非凡的毅力和智慧。因此，企業家應勇於擺脫成功光環陰影的羈絆，把企業的利益作為最高的利益，把企業的可持續發展作為終極追求。面對“燈紅酒綠”的規模、利潤等諸多誘惑，企業家同樣要能夠耐得住寂寞，臥薪嚐膽，十年一劍，守操如玉，坐懷不亂。多一些耐心和耐力，少一些焦灼和浮躁。只有這樣，才能“精誠所致，金石為開”。
放棄是理性的勝利，放棄是智者的選擇。
成功的企業是不斷地進行理性的放棄才獲得了持久的成功，而失敗的企業則不能進行理性的放棄才導致了最終的失敗。
來源:企劃資訊網
戰略是理性放棄的結果，沒有放棄就沒有戰略。
清華大學魏傑教授在其《企業的戰略選擇》一書中指出：“中國企業戰略選擇必須正確，選擇不好也是全盤結輸。戰略選擇問題是企業的重要問題，一個企業如果沒有正常戰略選擇，企業就會很糟糕”。戰略選擇與戰術決策不同，它需要一種持久的戰略智慧的支撐。而戰略“放棄”同戰略選擇一樣，正是這種戰略智慧的關鍵所在。沒有戰略放棄也就沒有戰略選擇。
眾所周知，資源稀缺是人類社會存在的基本現實。資源稀缺性與人類欲望無止境性的二元矛盾，產生了機會、選擇和放棄。而選擇的過程同時也是一個放棄的過程。
現代社會似乎給我們描繪了一幅幅風和日麗、欣欣向榮的財富畫卷，而一個個詩情畫意、神乎其神的成功的故事，則更令我們激情衝動、意亂情迷。於是，在眾多的致命誘惑面前，我們忘卻了經濟的一般規律，忘卻了理性的分析和選擇，忘卻了放棄，而任憑擁有和欲望的野馬在陷阱密佈的商界裏縱橫馳騁。
為什麼我們會成為戰略選擇的奴隸，而忘卻戰略放棄呢？為什麼在目睹一個個同仁們英勇犧牲，痛定思痛之後仍然是勇往直前、赴湯蹈火呢？仔細想來，似乎有一些個“剪不斷，理還亂”的情結和理念所致。
不能“放棄”的情結
做大的“五百強”情結。現如今，做大做強是企業界的口頭語。在不少場合和媒體，我們經常看到不少企業家們飽含著對企業無限熱愛和振興民族經濟的情懷，聲情並茂地發誓：我們的企業要在3—5年或5—10年進入世界“五百強”，或者成為全國第一、亞洲第一或世界第一等等。我們絲毫不懷疑這些企業家們的赤膽忠心，我們對他們充滿著尊重和敬佩；我們也不認為進入“五百強”或成為“第一”有什麼不好，相反我們認為中國的經濟規模總量與中國企業進入“五百強”的數量不成比例，我們也因此而憂心如焚。我們唯一疑惑和擔心的是這種“做大”情結會遮擋企業家犀利的眼睛，會騷擾企業家脆弱的理性，會煽動企業家忘乎所以的激情。在這種“做大”情結下麵，一種盲目的戰略選擇暗流在悄悄湧動，而所謂的“低成本擴張”、“多元化經營”、“品牌延伸”等理論則成了企業家們進行戰略決策的法寶和聖經。於是，一切便順理成章地出現了：做洗衣粉的賣起了飲用水，做胃藥的賣起了酒，做酒的也賣起了藥，白色家電向黑色家電延伸，黑色家電向白色家電滲透……於是，九十年代中期國內企業掀起一場曠日持久的收購、兼併、重組、合併浪潮，此起彼伏的跨行業、跨區域多元化擴張似乎成了企業成功的標誌和途徑。在這場帶有“大躍進”遺風的跑馬圈地運動之後，不乏成功的個案，但深陷泥潭、壯烈犧牲的企業卻不記其數。回顧這段如同發生在昨天一樣的欲望膨脹的歷史故事，我們不禁要問：“五百強”和“第一”是一種榮譽稱號麼？“大”就是好、就是成功麼？“五百強”和“第一”的背後是什麼呢？
“第一桶金”成功的情結。改革開放的政策給無數具備企業家潛質的業界精英提供了英雄用武的舞臺，憑著超人的悟性、過人的膽識以及非凡的智商、情商和財商，第一代中國企業家們創造了一個又一個中國企業的神話和傳說，延伸著一個又一個中國企業創業的奇跡和故事。在成功掘取“第一桶金”之後，有些企業家便自信地飄然起來。他們過分地相信自己的感覺、能力和判斷，而忽視了今非昔比、一切都在變化之中；他們過分地依賴自己成功經驗的總結和繼承，過分地迷戀自己成功的往事和歷史。一種個人英雄主義的崇拜在企業中蔓延開來：外國企業能幹的我們也能幹，而且比他們幹得更好；別人能做的我們照樣能做，而且比他們做得更成功。“人有多大膽地有多高產”這種非理性的意念和心理定勢正在支配著企業中的每一個人。在一個所謂的專案可行性論證會上，即使有誰戰戰兢兢地提出：“這恐怕不是我們的競爭優勢，是否再進行一下市場調研？”在老總不屑一顧的目光中，這個人就成了膽怯保守、缺乏創新精神的落伍者。於是，在“銳意進取，開拓創新”的時代精神鼓舞下，一切後事又理所當然地開始了……
“贏家通吃”的情結。企業取得成功之後，在“一招鮮吃遍天”的洋洋得意之中，便開始了無節制地甚至是無意識地購並與擴張，妄圖通過複製微小的勝利來換取更大的成功。以一家肉製品企業為例，比較典型的模式：一種是上中下游通吃，理論依據是縱向垂直一體化戰略。通吃上游辦起了紙箱廠、塑膠袋廠、彩印廠、飼料廠、養殖廠等；通吃下游辦起了運輸公司、速凍食品廠、廣告策劃公司、直營連鎖店等，一個跨行業的超大型企業集團誕生了。另一種模式是吃同類，理論依據是橫向水準一體化戰略，它購並了全國各地大大小小、半死不活的肉聯廠，誕生了全國最大或產量第一的肉製品企業集團。這種“贏家通吃”情結的變異還表現為“你死我活”、“不當老大誓不休”的帝王霸氣。於是，至今仍在演繹的價格大戰、廣告大戰、終端大戰等，血淋淋的殘酷競爭現實讓人們更加相信了“商場即戰場”的“真理”，即使一些國外百年跨國公司在中國企業面前也心驚膽戰、自愧弗如。我們不禁要問，“贏家通吃”的胃動力在哪里？“一招鮮”真的能“吃遍天”麼？
不能“放棄”的情結其實還有很多，比如地緣情結，人緣和家族情結，政治情結等。所有這些情結，都是屬於感性的而非理性的，而這些情感之類的東西卻打著領導藝術的幌子堂而皇之地在戰略決策的過程中左右著企業家的判斷和選擇。
“放棄”是一種戰略智慧
放棄是企業理性的價值判斷。如果說中國第一代企業創業時更多地是靠政策的寬鬆和優惠，靠企業家的膽識和市場直覺，靠“敢拼就能贏”的勇氣。那麼，在市場環境愈加複雜、競爭愈加激烈的今天，要想實現持續發展和二次創業的成功，企業必須完成由感性到理性的飛躍，企業家也必須完成由藝術領導到科學領導、由經驗管理到科學管理的轉變。企業的任何戰略決策和選擇必須建立在企業基本的價值判斷之上。具體地講，企業資源是統一於市場還是統一於技術，是做行業領導者還是做行業追隨者，是大眾化還是差異化，是成本領先還是技術領先，是區域深入還是全面推進等，都是企業在科學分析自身資源和能力的情況下必須做出的基本價值判斷，而這種價值判斷是企業進行戰略決策的基礎，在這種基礎之上，企業必須學會放棄，“有所為有所不為”。企業應該按照決策的原則和程式，選擇那些符合企業基本價值取向的方案，而果斷地放棄那些儘管充滿誘惑但卻背離企業價值取向的“禁果”。
放棄是企業聚集能力的策略。有限的資源決定了有限的企業能力。“金無足赤，人無完人”，企業和人一樣，並不是無所不能。企業的人力、物力、財力等資源要素以及企業的產品力、行銷力、品牌力、資訊力、知識力等能力要素也必定有長有短。因此，企業的選擇也應該做到“三個有利於”，即：是否有利於企業資源的合理配置，是否有利於增強企業的核心競爭力，是否有利於企業的可持續發展。凡是違背之一者都應該毅然決然地放棄。就像GE這樣的實力雄厚的超級跨國公司，也並不是遍地開花，它僅僅是把其有限的資源充分配置於它的“數一數二”的行業之中。事實證明，那種“腳采兩隻船”、“魚和熊掌均可兼得”的理念和做法，勢必稀釋企業資源，分散企業精力，導致企業在漫長的戰線上散兵游勇，元氣大傷，而最終被無情的市場淘汰出局。
放棄是企業戰略的智慧選擇。毛澤東放棄了城市，選擇了農村，他最終贏得了包括城市和農村的中國革命的最後的勝利，建立了偉大的新中國。摩托羅拉公司放棄了製造，將製造中心託付給新加坡和中國，它贏得了自己在研發和市場的戰略制高點。同樣，“買賣的松下”和“服務的IBM”放棄了“統一於技術”的戰略導向，而日立、索尼、本田、惠普等則放棄了“統一於市場”的戰略努力。所以，放棄是一種基於戰略的價值判斷，是一種有進有退、以退為進、以攻為守、張弛有度的戰略智慧。
放棄是企業家勇氣和膽識的修煉和考驗。企業家是人而不是神，他同樣受到塵世間七情六欲的誘惑、壓力和影響。萬科掌門人王石，在進行了十年的放棄之後才成就了今天的萬科這個中國第一地產品牌；華為總裁任正非，近20年來專注於通信技術的研發和市場的拓展，可以說放棄了諸如股票、期貨、地產等令人心動的賺錢機會，大賭換來大贏，今天的華為已成為中國第一的民營高科技企業，並進入世界通信設備製造企業的一流陣營。面對戰略選擇的諸多困境，選擇放棄需要更大的勇氣和膽識，需要非凡的毅力和智慧。因此，企業家應勇於擺脫成功光環陰影的羈絆，把企業的利益作為最高的利益，把企業的可持續發展作為終極追求。面對“燈紅酒綠”的規模、利潤等諸多誘惑，企業家同樣要能夠耐得住寂寞，臥薪嚐膽，十年一劍，守操如玉，坐懷不亂。多一些耐心和耐力，少一些焦灼和浮躁。只有這樣，才能“精誠所致，金石為開”。
放棄是理性的勝利，放棄是智者的選擇。
成功的企業是不斷地進行理性的放棄才獲得了持久的成功，而失敗的企業則不能進行理性的放棄才導致了最終的失敗。
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